Le PDG de Renault Algérie Production dit tout au Quotidien d’Oran

Dans un entretien exclusif : Le PDG de Renault Algérie Production dit tout au Quotidien d’Oran

par Sofiane Maizi

Dans une longue interview accordée en exclusivité au Quotidien d’Oran, le PDG de Renault Algérie Production, Bernard Sonilhac, défend le bilan de l’usine d’Oued Tlélat. Il qualifie le bilan de positif et énumère les réalisations accomplies à ce jour par son équipe.

Dans cet entretien, qui avait pour but de couper court aux rumeurs, il explique qu’il n’y a aucun problème pour la création d’une section syndicale dans l’usine. Bernard Sonilhac, qui a été choisi il y a trois ans par le groupe Renault pour diriger sa première usine en Algérie, est un homme épris de rigueur et d’exigence. Homme au franc-parler, il a passé les dix dernières années de sa vie dans les usines de Renault en Roumanie et en Algérie. Il annonce l’assemblage d’un deuxième modèle de voiture à l’usine Oued Tlélat d’ici juin prochain. Il s’agit de la Dacia Sandero. Le PDG de RAP révèle aussi que de nouvelles versions diesel de la Symbol et de la Sandero seront produites d’ici la saison estivale.

Quinze mois après le lancement de la production dans l’usine Renault Algérie Production à Oued Tlélat, le bilan est mitigé : même si la société a fait des progrès, les objectifs annoncés en novembre 2014 n’ont pas été atteints et des motifs d’inquiétude subsistent notamment en matière de logistique. Il y a eu d’ailleurs en janvier dernier un arrêt provisoire de la production en raison d’une rupture d’approvisionnement suite à « des mauvaises conditions climatiques et à des contraintes logistiques exceptionnelles ». Quel bilan pour RAP et quelle stratégie pour l’avenir ?

Bernard Sonilhac : Le bilan de l’usine d’Oued Tlélat n’est pas mitigé, au contraire c’est un grand succès. 25.000 véhicules par an, c’était le contrat de départ pour une année pleine et avec deux équipes. En 2015 c’était la montée de cadence et à la fin du premier semestre nous avons lancé la deuxième équipe, donc nous avons fait 20.000 véhicules durant l’année écoulée et c’était en fait notre objectif. Nous n’aurions normalement dû faire que 14.000 véhicules en 2015. Nous avons ainsi fait plus que les objectifs. Il faut faire la différence entre la capacité et le volume de production. 25.000 véhicules ça correspond en termes de contrat à deux équipes et une cadence horaire de sept véhicules par heure, mais nous avons amélioré nos systèmes de production qui sont passé à dix véhicules par heure depuis le mois de novembre dernier.

On fait plus que prévu et cette année 2016 on devrait, si tout va bien (inchallah), faire au moins 40.000 véhicules durant une année pleine. On va mettre en place une troisième équipe avant juin prochain. C’est pour cela que j’ai dit que le bilan n’est pas mitigé ; on a une capacité de production supérieure de 40% à ce qui était prévu. Je dirais que le bilan est très positif parce qu’en plus toutes les inquiétudes qui étaient au départ avec beaucoup de gens qui disaient que le projet ne sera pas dans les délais, ça ne marchera pas, on ne fera pas la qualité, les clients ne vont pas aimer la voiture, se sont dissipées. En termes de qualité on fait aussi bien, même mieux que les voitures importées de Roumanie. Les clients aiment bien la Symbol « made in bladi », nous avons reçu un premier prix des journalistes algériens qui a récompensé la voiture après les essais. Les enquêtes de satisfaction-clients, menées tous les mois, on est à la cinquième enquête, montrent que 90% des clients disent qu’ils recommanderaient volontiers cette voiture à leurs familles et à leurs amis. Il y a 70% des personnes interrogées qui accordent une note de 10 sur 10 à la voiture. C’est un succès pour la qualité. C’est un succès parce que ça plait aux clients. C’est un succès pour le volume de production. Et ça va dans le bon sens. Concernant les contraintes logistiques, on a été victimes de notre succès. Nous avons davantage tiré sur les capacités de production de l’usine de Roumanie où sont assemblées les caisses au départ et du coup on a vidé tout notre stock. On a élevé la production pour répondre à la forte demande des clients. Les stocks ont baissé et on savait qu’il y avait un risque de coupures et avec les intempéries, le froid en Roumanie, le port a été bloqué et les tempêtes, il y a eu une coupure logistique pendant deux jours dans un premier temps, puis cinq jours, donc on s’est arrêté durant cette période. On a reporté les séances de travail un peu plus tard. Le personnel a été payé durant cet arrêt de travail. Les stocks sont constitués au fur et à mesure, tout doucement, mais on aspire à plus de production que prévu, on est toujours en risque.

Le taux d’intégration locale dans la Symbol reste faible. Plus d’une année après le lancement de la production, nous constatons que RAP n’arrive pas à entrainer un vrai réseau de sous-traitance dans la région. Les espoirs du gouvernement algérien qui a misé sur le développement d’un sourcing local se sont rapidement dissipés en raison de la faiblesse du sourcing en Oranie. Qu’est-ce que vous avez réalisé à ce jour pour développer un réseau de sous-traitance local et pour attirer les équipementiers internationaux dans la région ?

C’est vrai qu’on voudrait en faire plus en matière d’intégration locale. On va être à fin 2016 au taux qui était prévu c’est-à-dire 28% et c’est conforme au plan de marche qui était prévu dans le pacte des actionnaires. Il était prévu qu’on serait, quatre ans après la phase deux du projet, c’est-à-dire après 2019, à un taux d’intégration locale de 42%. On est en train d’intégrer les sièges à l’usine de Martur Algérie à Es Senia (Oran) qui va démarrer au courant de ce mois de mars 2016. Martur Algérie est une société créée dans le cadre de la règle dite 51/49. L’usine est en place et ils ont embauché le personnel qui est en formation. La première livraison de cette usine est prévue pour fin mars et il y aura une montée en cadence de la production de cette usine. Pour les câblages et les faisceaux de câbles électriques c’est l’usine SITEL à Tlemcen qui va commencer à approvisionner l’usine à partir du mois d’avril 2016. SITEL est une société publique 100% algérienne. Elle travaillait au départ dans la téléphonie pour Ericsson. C’est de gros investissements qui ont un grand impact en matière d’emploi. On a un autre projet pour les pièces plastiques avec SAREL, une société implantée à Alger. Elle va conclure un partenariat avec une société roumaine. En termes de création d’emplois, Martur Algérie c’est 80 emplois directs. SITEL c’est 120 emplois directs. Il ne faut pas aussi oublier les emplois indirects. Un seul emploi direct dans l’usine crée à peu près entre deux à trois emplois indirects (restauration, gardiennage, transport…). On a ainsi créé 60 emplois de gardiennage et d’autres dans le transport, la maintenance, les services de communication, etc. Le fait de créer 700 emplois dans l’usine avec la troisième équipe, ça pèse au moins 2.000 emplois indirects en tout. Pour l’intégration, on devra aller plus vite. Il y a des signes positifs et ça marche. L’augmentation de notre capacité de production de l’usine ça donne confiance aux investisseurs car au départ ils ont dit qu’il n’y avait pas assez de volume pour se lancer dans la sous-traitance. On accompagne ces investissements parce que chez Renault on soutient les compétences. Renault a des démarches de qualification et de certification des fournisseurs. Dans l’automobile on tolère le minimum en matière de défaut de fabrication. Cette tolérance on ne l’exprime pas en pourcentage mais en PPM (partie par million), c’est-à-dire sur un million de pièces achetées auprès d’un fournisseur on tolère 50 pièces mauvaises maximum. Et il faut que le fournisseur fasse ce travail sans faire du tri, c’est-à-dire sans mettre 80% de sa production dans la poubelle pour garder 20%, ce qui aura un impact sur le coût de production. La sous-traitance locale doit être rentable et faire le même prix au minimum que la pièce importée. Les fournisseurs sont toutefois un peu pénalisés par les droits de douanes parce qu’ils importent des pièces et ils ne bénéficient pas des avantages qu’ils auraient souhaité.

Est-ce qu’il y a des efforts de la part de RAP pour réduire le prix de la Symbol produite localement ?

C’est une question qui doit être posée à la filière commerciale de Renault, mais bon je vais essayer de répondre en partie. Oui, il y a une démarche pour la réduction des prix de la voiture. C’est l’effet volume qui va dans le bon sens qui permet d’amortir les coûts d’installation, mais le problème que nous avons rencontré est qu’entre l’élaboration du business plan et aujourd’hui, le dinar a perdu 20% de sa valeur, donc tous les calculs de rentabilité ont été pénalisés par les cours de devise. Le fait qu’on produit plus permet d’amortir ces coûts. Dans toutes les usines de Renault il y a des démarches de recherche de pistes de réduction des coûts de production, de productivité et d’éviter tout ce qui est gaspillage. C’est une démarche en permanence pour rester compétitif. Cependant ce qui fixe le prix de la voiture c’est le marché et la concurrence.

Justement en parlant de concurrence, la clause d’exclusivité de trois ans dans l’accord signé entre votre groupe et le gouvernement algérien a pris fin début 2016. Une usine du constructeur français Peugeot sera installée incessamment à quelques kilomètres d’ici. D’autres usines de constructeurs automobiles de renommée internationale seront opérationnelles prochainement en Algérie. Craignez-vous une concurrence féroce entre les constructeurs automobiles pour détenir les parts d’un marché qui montre des signes d’essoufflement ?

Il faut préciser que la clause d’exclusivité de trois ans concernait seulement l’Etat algérien qui s’était engagé à ne pas prendre d’autres participations dans d’autres sociétés et n’empêchait pas des partenariats privés/privés. La concurrence est la bienvenue. La concurrence et la compétition ça fait progresser et va ramener du volume qui va encourager la sous-traitance. Pour nous c’est une bonne nouvelle. D’ailleurs quand on parle de fournisseur, le constructeur fait en sorte qu’un fournisseur ne travaille pas 100% pour Renault. On admet qu’un fournisseur vend au maximum 40% de sa production à Renault. Pourquoi ? La réponse c’est quand un fournisseur travaille à 100% pour vous et que vous avez une mévente d’un modèle ou une baisse du marché, le fournisseur risque tout simplement de mourir, mais s’il travaille pour d’autres, généralement tous les constructeurs ne vont pas mal en même temps. Les voitures ont un cycle de vie. Quand la voiture est nouvelle, il y a de grosses commandes, après ça se stabilise et puis elle vieillit et avant de relancer un autre modèle, il y a un creux de six mois à un an. Quand un fournisseur travaille pour plusieurs constructeurs, il a la certitude d’avoir toujours du boulot. Pour nous ce qui est important c’est que le fournisseur continue de vivre. Avec l’arrivé des constructeurs automobiles, ça va permettre aux fournisseurs d’avoir plus de volume, de réduire les coûts et d’être plus compétitifs. C’est pour cela que c’est une bonne nouvelle pour nous.

La règle 51/49 est qualifiée par de nombreux économistes comme une entrave à l’investissement direct étranger en Algérie. Vous êtes pour le maintien ou la suppression de cette règle ?

On ne commente pas les lois, mais on fait avec. Cette règle de 51/49% ne nous a pas empêché de travailler et de bien travailler. Pour RAP c’est un avantage car quand un partenaire local a 51%, il a envie de s’investir, cela nous a bien aidé sincèrement. L’Etat algérien a envie que ça marche aussi.

L’Algérie est parmi les pays qui ont une législation sévère en matière de transfert de capitaux et de dividendes vers l’étranger. Le gouvernement cible en particulier des groupes étrangers accusés de surfacturer leurs produits importés. Peut-être c’est trop tôt de parler de dividendes de l’usine de Renault, mais est-ce que vous avez prévu un transfert de capitaux ou allez-vous opter pour un réinvestissement des dividendes ?

Tout d’abord RAP est une société algérienne et ce qui est prévu dans le pacte d’actionnaires c’est que tous les bénéfices qui sont générés durant la phase 1, c’est-à-dire jusqu’à 2019, sont réinvestis dans la phase 2. Le transfert des dividendes vers l’étranger ne se pose pas pour la RAP. On a ainsi tout intérêt à rentabiliser le projet et faire plus de voitures pour financer la deuxième phase du projet.

Vous êtes manager depuis trois ans en Algérie. Que pensez-vous de l’environnement économique algérien et que faut-il réformer pour relancer l’appareil productif dans une conjoncture internationale difficile caractérisée par un recul des prix du baril ?

La première chose est qu’avec cette usine, fruit d’un partenariat entre Renault et le gouvernement algérien, on a fait nos preuves qu’en Algérie et Oran on peut faire un projet dans les délais. 90% des employés de notre usine sont algériens. On devait démarrer la production le 17 novembre 2014, mais on était opérationnel dès le 10 novembre. Le jour de l’inauguration, le parking de l’usine était déjà plein. On a un projet de qualité et les clients sont satisfaits. Ça montre que c’est possible et ça peut marcher ici en Algérie. Concernant l’environnement économique, je crois qu’il faut développer la confiance dans les capacités de l’Algérie à faire des choses et on vient de prouver que c’est possible. Ensuite il faut accepter des mots que j’entends ici dans les médias comme compétitivité et performance parce que de toute façon il faut se comparer aux autres pour réussir. Quand l’industrie se développe, c’est qu’elle est compétitive et performante. C’est en fait un ensemble de tout, c’est la qualité, c’est l’assiduité et tout ce qui va avec, la capacité à produire, des frais salariaux maîtrisés. Donc pour résumer, il faut avoir confiance et ne pas avoir peur de la compétition. C’est cela qui est important et tout reste possible.

Il y a eu récemment un différend ou une petite querelle entre la direction de RAP et la centrale syndicale (UGTA) autour de la création d’une section syndicale à l’usine Oued Tlélat. Il s’agit vraisemblablement d’un problème d’interprétation de la réglementation en vigueur. Peut-on avoir des éclaircissements sur cette question ?

Pour moi il n’y a pas vraiment de différend mais il y a la loi. Dans tous les domaines on respecte la loi. On est à Renault pour le dialogue social et la liberté syndicale. On a déjà mis en place une AG pour l’élection d’une commission électorale composée de délégués du personnel élus conformément à la réglementation. Cette commission a pour mission d’élire un comité de participation. Les élections se sont déroulées à bulletin secret avec des urnes, des bureaux de vote et devant un huissier de justice désigné par le tribunal d’Oued Tlélat. Les élections ont permis d’élire quatre délégués qui gèrent les œuvres sociales (2% de la masse salariale est affectée aux œuvres sociales). En absence de syndicat, c’est le comité de participation qui représente le personnel. On a toujours discuté avec les représentants du personnel. Il faut 20% des travailleurs pour la création d’une section syndicale. Au début de l’année, c’est des délégués de la centrale syndicale qui sont venus en disant qu’ils avaient obtenu les 20% de signatures des travailleurs pour la création d’une section syndicale. Le problème c’est que les deux personnes qui représentent cette section ne sont pas éligibles. Ils doivent avoir une année d’ancienneté pour être délégués conformément à la loi. On n’a aucun problème pour la création d’une section syndicale, mais simplement il faut désigner des gens qui sont conformes à la loi. Le dialogue social c’est l’une des valeurs de Renault. Il faut toujours avoir des délégués pour discuter. On ne peut pas discuter avec 700 personnes. Et je peux vous assurer qu’on n’est pas contre la création d’une section syndicale.

Quelle est la situation socioprofessionnelle des travailleurs algériens dans votre usine ?

On assure le transport gratuitement pour tout le personnel et on verse en même temps une prime de transport. Il y a des vestiaires séparés pour hommes et femmes, des toilettes et des douches. Dans les ateliers, chaque travailleur à un casier pour ses affaires personnels. Le personnel a droit à des équipements de protection (chaussures, casques…). On a mis en place un service de nettoyage des vêtements toutes les semaines. Chaque travailleur a deux tenues et quatre tee-shirts. Il y a une complémentaire santé gratuite pour le personnel et leurs familles. La société prend en charge, via un système d’assurance, le remboursement à 100% de tous les frais médicaux et médicaments. La restauration est presque gratuite. Le personnel ne verse qu’une participation de 80 dinars pour un repas avec une entrée, un plat, une boisson et un dessert. Dans d’autres sociétés, les managers et le comité de direction mangent dans une salle à part avec un menu spécifique, mais ici ce n’est pas le cas, je mange avec mes employés. Pour moi, c’est une fierté de manger dans le même endroit et le même menu que le personnel. Il faut savoir aussi que, contrairement au personnel local, les expatriés payent 100% leurs repas. On a aussi mis systématiquement des augmentations salariales tous les ans (chaque début avril). Il y a un système de prime pour la performance et le respect des critères de sécurité et autres. La différence entre les salaires de novembre 2013 et maintenant est de plus 27%. Toutes les semaines ou presque on fait un déjeuner avec des membres du personnel. Il y a un comité de sécurité qui tient une réunion hebdomadaire pour améliorer les choses. Les équipes sont de petites dimensions de 10 personnes au maximum. Tous les mois, je réunis tous les managers. Il y a un système de promotion interne pour le personnel. Les congés sont payés. Nous avons recruté le personnel avec des CDI et parmi nos opérateurs pour beaucoup de gens (plus de 50%) c’est la première fois qu’ils ont été déclarés par un employeur.

Est-ce que le personnel algérien s’adapte à l’organisation du travail ?

J’ai toujours dit à mes employés qu’ils arrêtent de me dire que ce qui marche ailleurs ne va pas marcher ici. Bien sûr, il faut répéter les choses, c’est normal, ça fait partie de notre travail. Je suis fier des employés algériens qui travaillent dans notre usine. Je les vois dans les chaînes de montage, ils sont concentrés sur le travail. Ils font leur travail dans les normes.

A l’occasion de la Journée internationale de la femme, peut-on avoir une idée sur la situation du personnel féminin dans votre usine ?

C’est une bonne question, nous avons 36% des personnels qui sont des femmes. Elles occupent tous les postes, même dans la production. On assure le transport à ces femmes. On les prend et on les ramène devant leurs domiciles. Pour le 8 Mars, la direction fait un petit cadeau et les œuvres sociales donnent une prime spécifique. Pour nous, recruter des femmes n’est pas une histoire de ratio ou de mixité, mais il faut savoir que 50% de la population algérienne c’est des femmes. Si vous ne recrutez pas des femmes vous vous privez d’un potentiel de 50%. On a aussi 28% des managers qui sont des femmes.

Est-ce qu’il y aura de nouveaux modèles qui seront assemblés à l’usine Oued Tlélat ? Et la petite citadine Kwid sera-t-elle montée prochainement dans votre usine ?

On ne confirme pas l’information concernant la Kwid. Cependant il y aura prochainement la Dacia Sandero Stepway qui sera assemblée dans notre usine avant l’été. Il y a des prototypes qui sont déjà produits pour la période d’essai. Il faut savoir que chaque voiture c’est un examen de passage. Les chaînes de montage de Renault sont standard, c’est-à-dire polyvalentes. L’Alliance Production Way, système de production unifié, qui est le résultat du partage des bonnes pratiques dans tout le groupe, permet de fabriquer des véhicules sur les mêmes chaînes d’assemblage. On produit en fait pour répondre à la demande commerciale. On va lancer avant l’été des versions diesel de la Symbol et de Sandero. Des travaux sont en cours dans l’usine pour installer une cuve de gasoil.

Vous exigez un bilan médical complet et des tests psychologiques aux postulants à l’emploi dans l’usine Oued Tlélat. Ces modalités de sélection sont jugées « onéreuses » par les candidats vu qu’un bilan complet coûte en moyenne entre 10.000 et 20.000 dinars. Est-ce que vous n’avez pas pensé à conclure une convention avec un établissement sanitaires privé ou public pour alléger les frais des jeunes candidats dont la plupart sont des chômeurs ?

Il n’y a pas de tests psychologiques. Il y a une confusion. Quand on recrute en partenariat avec l’ANEM, les candidats subissent des tests de dextérité et de compréhension pour présélectionner les personnes capables de faire le travail. On utilise la méthode de recrutement par simulation (MRS). Cette méthode permet d’avoir un échantillon des candidats qui arrivent et qui satisfont nos exigences. Le processus d’embauche comporte aussi des examens médicaux. Chez Renault, on est très vigilants parce que si on n’a pas des personnes aptes, après on aura des problèmes d’absentéisme et à un moment donné l’entreprise ne fonctionnera pas. Les examens médicaux sont tous faisables à l’hôpital. J’ai vérifié avec le DRH et le médecin, les tests se font dans l’hôpital gratuitement, la seule chose est que certains candidats voulaient accélérer les choses, alors ils se sont dirigés vers le privé.
Malheureusement certains n’ont pas été embauchés pour des incapacités. On est en fait en train de recruter une troisième équipe qui sera opérationnelle en juin 2016. Les managers sont en formation et les autres (opérateurs) sont en cours de recrutement.

Est-ce que vous avez rencontré des difficultés pour trouver la main d’œuvre qualifiée dans la région ?

Pour recruter une seule personne, on voit en moyenne quatre candidats, c’est valable pour les managers et les opérateurs. Ce qui compte c’est la compétence. J’ai vu tous les managers de l’usine. Ils passent des entretiens avec moi, le DRH et le responsable de sécurité, de façon à ce qu’on s’assure que la personne qui travaille chez nous sera très bien. Il y a ensuite des examens médicaux pour s’assurer que la personne se porte bien. Il faut être rigoureux dans ce métier. Pour le premier shift (équipe) il faut être à 6h00 du matin en poste, sinon ça ne marchera pas.

Vous avez un dernier mot Monsieur le directeur ?

J’ai tenu à faire cette interview pour couper court à toutes les rumeurs qui courent ici et là. On ne peut pas empêcher les gens de parler. On ne réagit pas toujours à ce qui est écrit pour éviter la polémique. Si des journalistes ont des questions ou des demandes d’éclaircissement, ils ne doivent pas hésiter à me contacter ou contacter la responsable de communication de l’usine. Il faut que chacun reste dans son métier et il faut surtout rester professionnel.

publié le 14/03/2016

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